Si se hiciese una encuesta entre directores y líderes de proyecto, pidiéndoles que definan los factores críticos de éxito de los proyectos, sin duda que muchos responderían que son tres: satisfacer el alcance y sus requisitos de calidad, en  el plazo y el costo establecidos inicialmente.

Pero esto constituye una visión “parcial” de lo que significa un proyecto. En efecto, éste no se justifica por si mismo, sino que la razón de ser de todo proyecto es el valor que agrega al negocio de la organización o empresa que lo lleva adelante. Por lo tanto, si el proyecto terminó en costo, cumpliendo los plazos previstos, así como los requisitos de alcance y calidad solicitados, pero sin un aporte efectivo a los objetivos estratégicos y/o operativos que le dieron origen, no sería un proyecto exitoso.

Por lo tanto, esta cuarta y fundamental restricción, es responsabilidad exclusiva del director o líder de proyecto?

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Como todo proyecto es nuevo, distinto a lo hecho anteriormente, la incertidumbre es una característica inherente a su esencia. En definitiva, gestión de proyecto no es otra cosa que gestión de la incertidumbre, de modo de atenuar su efecto negativo sobre los objetivos del proyecto, aumentando la incidencia positiva que pueda tener sobre los mismos.



Lo importante entonces es establecer el nivel de incertidumbre de cada proyecto y la forma de abordarla a lo largo del mismo. Así por ejemplo, hay proyectos en los cuales es posible reducir un 80% de su incertidumbre en el 20% inicial de su desarrollo. Es el caso de los proyectos que llevan a cabo los arquitectos que diseñan y construyen viviendas convencionales, proyectos de adquisición, instalación y puesta en marcha de equipos industriales, proyectos de implementación de sistemas de gestión en un área o sector de la empresa, etc.



Por otra parte, hay proyectos que, contrariamente a los anteriores, en el 20% inicial de su desarrollo aún...

¿Qué decisión tomaría usted si le proponen un proyecto que, de resultar exitoso generaría ingresos por quince mil millones de dólares (para lo cual se estiman sólo 5% de probabilidades), pero en caso de fracasar (donde las probabilidades son del 95%), generaría pérdidas de hasta dos mil millones de dólares?

A modo de ayuda podemos colaborar con su proceso de toma de decisiones calculando el Valor Monetario Esperado correspondiente:

VME = + 0,05 * 15 – 0,95 * 2 = - 1,15 mM

Es decir, negativo y por consiguiente, acorde a la teoría de decisiones, la respuesta debería ser rechazarlo.

Sin embargo no es lo que decidió Toyota cuando, a principios de los 90, tuvo que tomar la decisión de desarrollar y lanzar al mercado el primer auto con motor híbrido de la historia, el Prius (los valores indicados corresponden a los análisis iniciales de ese proyecto).

¿Por qué ante semejante amenaza de fracaso inicial, Toyota decidió igualmente llevar adelante el proyecto?

La respuesta es sencilla:...

Uno de los errores más habituales que se comete en proyectos es el de hacer más que lo necesario. Esta práctica surge al querer exceder los requerimientos establecidos, como consecuencia de, entre otras razones, “quedar bien con el cliente o con el jefe”.

Sin embargo, cada proyecto es un “traje a medida”, diseñado y elaborado según los requerimientos reales y expresos de su cliente, quien debería, además, contar con los recursos y plazos acordes.

Es decir, se trata de establecer los requerimientos reales del cliente y/o usuario del proyecto, tanto los explícitos como los implícitos (los que no dice o no menciona por falta de conocimiento). No satisfacer estos últimos es la causa de los problemas futuros, pues cuando el sistema se comience a usar, como no fueron expresamente solicitados, seguramente alguien reclamará su presencia, pues era “obvio” que debían estar.

También en este proceso, conviene diferenciar entre requerimientos “imprescindibles” y “deseables”, siendo éstos aquellos que, por falta de recursos o tiempo, pueden quedar para otra versión del producto o para otro proyecto. Esta distinción permite asignar los recursos escasos a lograr los requisitos imprescindibles, sin los cuales el resultado del proyecto no alcanzará a satisfacer las mínimas necesidades y expectativas del cliente o usuario.

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