En muchas ocasiones nos encontramos con profesionales (de diferentes especialidades) que participan en proyectos con diversos grados de responsabilidad, quienes consideran que para gestionar proyectos es suficiente con un buen cronograma Gantt, convenientemente actualizado durante el desarrollo del proyecto. Adicionalmente, otros incluyen además la preparación y monitoreo del presupuesto de costos del proyecto.



Esta concepción proviene de una perspectiva de proyecto que se aplicó durante la segunda mitad del siglo pasado. En efecto, cuando comenzaron a aplicarse los primeros conceptos, técnicas y herramientas a la gestión de los proyectos (lo cual ocurrió en las décadas de los 50 y 60 del siglo XX), el foco principal de este esfuerzo era mantener la triple restricción de los proyectos: el Alcance (con sus requisitos de Calidad), el Plazo y el Costo. De esta manera se logró mayor transparencia y conocimiento de la situación del proyecto en todo momento de su ejecución, pudiendo incluso formular...

Si se hiciese una encuesta entre directores y líderes de proyecto, pidiéndoles que definan los factores críticos de éxito de los proyectos, sin duda que muchos responderían que son tres: satisfacer el alcance y sus requisitos de calidad, en  el plazo y el costo establecidos inicialmente.

Pero esto constituye una visión “parcial” de lo que significa un proyecto. En efecto, éste no se justifica por si mismo, sino que la razón de ser de todo proyecto es el valor que agrega al negocio de la organización o empresa que lo lleva adelante. Por lo tanto, si el proyecto terminó en costo, cumpliendo los plazos previstos, así como los requisitos de alcance y calidad solicitados, pero sin un aporte efectivo a los objetivos estratégicos y/o operativos que le dieron origen, no sería un proyecto exitoso.

Por lo tanto, esta cuarta y fundamental restricción, es responsabilidad exclusiva del director o líder de proyecto?

...

Uno de los errores más habituales que se comete en proyectos es el de hacer más que lo necesario. Esta práctica surge al querer exceder los requerimientos establecidos, como consecuencia de, entre otras razones, “quedar bien con el cliente o con el jefe”.

Sin embargo, cada proyecto es un “traje a medida”, diseñado y elaborado según los requerimientos reales y expresos de su cliente, quien debería, además, contar con los recursos y plazos acordes.

Es decir, se trata de establecer los requerimientos reales del cliente y/o usuario del proyecto, tanto los explícitos como los implícitos (los que no dice o no menciona por falta de conocimiento). No satisfacer estos últimos es la causa de los problemas futuros, pues cuando el sistema se comience a usar, como no fueron expresamente solicitados, seguramente alguien reclamará su presencia, pues era “obvio” que debían estar.

También en este proceso, conviene diferenciar entre requerimientos “imprescindibles” y “deseables”, siendo éstos aquellos que, por falta de recursos o tiempo, pueden quedar para otra versión del producto o para otro proyecto. Esta distinción permite asignar los recursos escasos a lograr los requisitos imprescindibles, sin los cuales el resultado del proyecto no alcanzará a satisfacer las mínimas necesidades y expectativas del cliente o usuario.

...